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Wing
第2回シンポジウム
（配布版）
デザイン型人材の重要性と環境
2015年2月26日
株式会社NTTデータ経営研究所
三谷 慶一郎
国際競争力の低下
2
労働生産性
ルクセンブルク
米国
ベルギー
フランス
オーストリア
イタリア
オランダ
ドイツ
カナダ
ギリシャ
日本
0
50,000
100,000
150,000
（購買力平価
換算USドル）
※日本生産性本部2013年版「日本の生産性の動向」
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エンゲージメント
「活力、献身、没頭などに特徴付けられる仕事
に関連するポジティブで充実した精神状態」
エンゲージメントの高い社員は、企業に留まる
傾向が高く、自社製品・サービスの支持者とし
て、より熱心な営業と顧客サービスを提供する
※「日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか？」（ロッシェル・カップ）
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ビジネスモデルの崩壊
０
１
「新しいモノ」を創る
【創造性】
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１００
特定のモノを
大量生産する
【効率性】
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環境の変化
6
経済性主導から感性主導マーケットへ
社会文化的成熟度が高まると、
主観的な満足度・心地よさといっ
た視点が重視される
感性主導
経済性主導
技術主導
技術の成熟度が高まると、
価格等の経済性主導で動きだす
新技術とともに新しい
マーケットが立ち上がる
安く高品質なだけではモノは売れない。体験や経験価値がより重要
※Winograd(1995)による
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ビジネスモデルのシフト
０
１
「新しいモノ」を創る
【創造性】
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１００
特定のモノを
大量生産する
【効率性】
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デザイン型人材
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新しいＩＴ投資領域
付加価値化
省力化・自動化
ＩＴ投資の目的
バックエンド
業務（定型的業
務：生産管理・流通管
理等）
従来のＩＴ投資領域
新しいモノ・コトを
創出していくＩＴ
フロント業務
（サービス開発、製品
開発、マーケティング
等）
新しいＩＴ投資領域
ＩＴ投資の対象
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「デザイン型人材」が必要となる
Everyone designs who devises courses
of action aimed at changing existing
situations into preferred ones
（現状をより好ましい状況へと変化させるための方法を立案
している人は、みんな誰もが“デザインしている”と言える）
“The sciences of the artificial”,
Hervert A. Simon,1987
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「新たな課題を発見し、分野横断的な知識・スキ
ルにより、課題解決のためのサービスやシステム
などを分析・デザイン、具現化できる人材」
経団連「今後の日本を支える高度ＩＣＴ人材の育成に向けて」（2011年）
「異分野とＩＴの融合領域においてイノベーション
を創出し、新たな製品やサービスを自ら生み出す
ことができる人材」
経済産業省「産業構造審議会人材育成ＷＧ」（2012年）
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「スマートクリエイティブ」
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高度な専門知識を持ち、経験値も高い
実行力に優れ、単にコンセプトを考えるだけでなく、プロトタイプをつくる
データを扱うのが得意でそれを意思決定に生かせる
ビジネス感覚も優れている。専門知識をプロダクトの優位性や事業の
成功と結び付けて考えられる
プロダクトを誰よりもユーザ目線、消費者視点から見ることができる
斬新なアイディアを出せる他人とは全く違う視点を持つ
好奇心旺盛。現状に満足せず、常に問題を見つけて解決しようとする
リスクをいとわない。失敗を恐れない
自発的。自らの主体性に基づいて行動する
自由に他社と協力し、アイディアを分析し評価する
※「私たちの働き方とマネジメント」（エリック・シュミット等）をベースに加筆修正
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付加価値のシフト
これからの社会
従来の社会
「何をつくるか」
“What to make”
「どうやってつくるか」
“How to make”
付加価値の源泉が、「どうやってつくるか（設計・開発技術）」から、「何
をつくるか（デザイン・アイディア）」へシフトしていく
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• 新しいモノ・コトを創り出す領域に、ビ
ジネスモデルをシフトさせるべき
• そのためにはデザイン型人材が必要
• しかし、人材育成だけではイノベーショ
ンは生まれない
• もうひとつ重要なのは「組織環境」
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日本企業の組織特性
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集団を構成する要素
人間が、集団を構成する要素には、大きく二つが存在する。日本では、
「場」を非常に強く意識した集団形成がなされている。
「資格」に基づく集団
「場」に基づく集団
「資格」：社会的個人としての
広い意味での属性によって集
団を形成している
- 学歴・地位・職業や、男
女・老若等
「場」：資格は問わず、一定の
「枠」によって集団を形成して
いる
- 地域・所属機関 等
インドの「カースト制度」
欧州の「ギルド」
日本の集団形成は、強く「場」
を意識
「家」という概念は典型。（「一
族郎党」）
労働組合でさえも資格・職種
別でなく、企業単位
※中根千枝,1967,「タテ社会の人間関係 – 単一社会の理論 -」
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「場」による集団の維持
「資格」による集団は、それ自体が同質性を持つので、特に集
団を構成するための方策は不要
しかし、「場」による集団は、そのままではただの「群れ」。従っ
て、集団を維持するためには、具体的な強化方策が必要
「枠内の成員に一体感を持たせること」
- 感情的なアプローチ。公私を含めた絶えざる人間接触
- 経営者と従業員は契約というより「縁あって結ばれた仲」
- 新卒採用と終身雇用制度はこれをフォローするもの
「個々人を結ぶ内部組織を生成させ、強化させる」
- 階層構造による組織化を進める
※中根千枝,1967,「タテ社会の人間関係 – 単一社会の理論 -」
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タテ組織としての拡大
「場」による集団は、成員数が増えると、「タテ組織」として拡大していく
精緻な序列形成がなされていく
- 親分・子分、先輩・後輩関係
- 官僚組織が典型
能力差よりも、年功を重視したマ
ネジメントが行われる
- 能力平等観。努力差は見るが、能
力差はあまり見ない
- 能力平等観と序列偏重は相関関係
にある
同質なものを序列によって差をつ
けていくので、同じ立場の同僚との
連帯意識が極めて低調になる
※中根千枝,1967,「タテ社会の人間関係 – 単一社会の理論 -」
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タテ組織のメリット・デメリット
タテ組織は、結束力があり、特定の機能を効率的に推進することはできる
が、イノベーション創出を妨げてしまう可能性が高い
メリット
デメリット
集団結束性が高く、一体感がある
リーダーから末端への伝達が早く、
動員力に富んでいる
集団としての意思決定がなされや
すい（意見調整にヒエラルキーが使
われるため）
枠の外の世界との溝が深くなる。そ
の結果「社交性」が育たない
異なる組織との提携が極めて困難
リーダーシップに制限を受け、思い
通りのことを行いにくい
- メンバーに対し「温情主義」に
なる
特定の固定的な機能を効率的に実
施することには長けた組織形態
近代化・工業化には大きな貢献をし
てきたが …
組織間連携、企業提携が極めて難し
く、かつリーダーがダイナミックな活動
を行いにくい組織となり、新しいことを
生み出しにくくなる
※中根千枝,1967,「タテ社会の人間関係 – 単一社会の理論 -」
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日本企業がエンゲージメントと生産性が低い理由
 アウトプットよりも「職場で一緒に過ごす時間」が重要視
 仕事の定義や守備範囲が不明確（仕事はみんなでやる）
 生涯一社への従属を前提とし転職が好まれない
 解雇プロセスが機能しないため、スキルアンマッチな人員も
そのまま雇用される
 全体のコンセンサスを重視する
「組織内メンバに一体感を持たせること」の悪影響
※「日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか？」（ロッシェル・カップ）をベースに加筆修正
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日本企業がエンゲージメントと生産性が低い理由
 ヒエラルキーを重要視し、上司意見に意義を唱えにくい
 昇進と給与は、年功序列が基本
 仕事の内容は上司が選び、自ら選べない。興味や適性もあ
まり考慮されない
 （上司が理解でき、上司がやってきた）今まで通りの仕事をそ
のまま行うことが前提。リスクをいとわず挑戦する態度を奨
励しない
「組織を階層構造によって強化する」ことの悪影響
※「日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか？」（ロッシェル・カップ）をベースに加筆修正
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女性の社会
進出を阻害
日本企業の
組織特性
エンゲージメン
トや生産性が
低下
イノベーション
が起こりにくい
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何を行っていくべきか
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労働形態の柔軟化・多様化
 時間と場所の制限を緩和
 残業の有無、短時間、限定日勤務
 テレワーク
 専業の制限を緩和
 副業／複業
 評価そのものの多様化
 ひとりひとりの環境に合わせた評価制度
 退社後の再入社を促進
 辞めやすくすることも重要
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外部との接触による学び・共創
 社会人大学院の充実
 キャリアチェンジのための学習機会の提供
 様々な企業人とのコミュニケーション
 「学校外の学び」の活性化
 NPO、学会等の外部活動への参画
 プロボノ
 異業種共同による新規事業検討機会を作る
 アイディアソン・ハッカソン・メーカーソン
 多様な人々が集まる実践の場は、一社ではできない
 特定業種だけではできないサービス領域も増えつつある
（IoT：ものづくり企業+IT企業+サービス企業）
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